zaken zijn zaken

Een van mijn eerste activiteiten voor de musea in Westfriesland en de Noordkop was in 1991 een cursus marketing en pr organiseren. Musea verzetten zich daar tegen de opvatting van mensen uit het bedrijfsleven en de recreatieve sector dat ook musea een ‘product’ verkopen: Net zoals Coca Cola zou je ook als museum maar eens moeten proberen je aanbod te vermarkten, zo was de uitdagende stelling. Musea brachten daar tegenin dat ze als gesubsidieerde instelling geen echte marktpartij waren en dat je hun producten niet kon vergelijken met limonade of chocola. Ze vonden het ook heel moeilijk om te bepalen wie nu eigenlijk de opdrachtgever was van hun activiteiten, en wat hun missie of usp was. Maar de koudwatervrees verdween toch al snel als je met de museummedewerkers eens naging welke producten (nu: ‘businesspropositie’) een museum zoal in de aanbieding heeft: tentoonstellingen, beheer en behoud van de collecties, een leerzaam dagje uit, lesprogramma’s, een goed parkeerterrein en schone wc’s, een sfeervolle zaal te huur, een inspirerende ervaring. Ook gemeenten waren snel van begrip: budgetfinanciering of prestatieafspraken deden hun intree; en de aanvankelijke overgevoeligheid van musea dat hun overheid zich ging bemoeien met hun interne zaken maakte al snel plaats voor zakelijke afspraken.


Daar kwam later bij dat musea zich realiseerden dat zij in de vrijetijdsmarkt opereren. Op zich al het resultaat van marktgericht denken in kansen, bedreigingen en van een sterkte-zwakteanalyse. Dat bracht sommige er echter toe om hun instelling ook meer en meer te willen exploiteren als een attractie, hetgeen ze in ongelijke strijd bracht met conculega’s en met Duindigt en de Efteling. Samen sterk, dachten daarop een aantal musea. En gezamenlijk eisten zij hun plaats op in het kader van city-marketing, de ontwikkeling en vermarkting van toeristische en recreatieve producten of cultuurparticipatie.

Dat vereiste ook dat musea de interne organisatie meer gingen richten op een nieuw soort zakelijkheid, waarbij marketing, communicatie, pr, educatie en conceptontwikkeling van exposities zich ontwikkelden als nieuwe stromen in de organisatie: vrij snel maakte de inhoudelijke, gedreven directeur plaats voor de zakelijk ingestelde manager, aanvankelijk vooral afkomstig uit de omroepwereld. Of er kwam een zakelijk directeur bij. De positie van de conservator binnen de organisatie veranderde navenant snel: zijn inhoudelijke expertise alleen kon het museum allang niet meer redden en kennis over de collectie was ook ad hoc in te huren.

Ook de verzelfstandiging van musea zou, maar nu volgens de terugtredende overheden, de instellingen meer gehard maken voor de ontmoetingen op de vrije markt. En dat zou hun meer, en eigen, inkomsten brengen waarover ze zelf mochten beschikken. Het leidde echter ook tot een verregaande bemoeienis van de overheid met de voorwaarden van bekostiging en bijvoorbeeld tot vele uren lobbytijd van museummedewerkers die goede huisvesting en nieuwbouw mogelijk moesten maken.

Kwaliteitszorg is ook een, oorspronkelijk uit het bedrijfsleven afkomstig, begrip waarmee musea willen proberen om hun ‘productie’ te analyseren en te beschrijven, hun processen en protocollen vast te leggen en intern en extern transparant te zijn voor hun publiek door middel van keurmerken, certificatie of bezoekersvoorwaarden. Het heeft tot veel onderzoek, visitaties en zelfevaluatie geleid, dat is zeker. En gelukkig nooit tot faillissement, of tot het eruit trekken van de stekker.

Cultureel ondernemerschap is een begrip dat nu over ieders lip gaat. Ook al was er niet zo streng op cultuur bezuinigd, dan nog had de cultuursector zich eerder moeten realiseren dat ze meer geld zelf moet gaan verdienen, is de boodschap. Businessmodelling is hierbij de nieuwe loot aan de tak van het marktdenken. Je zult eerst heel streng voor jezelf je businesspropositie moeten formuleren. Je moet weten voor wie, en hoe, en of je museum daarop ingericht is. Want buisinessmodelling is meer dan alleen maar het inrichten of vinden van een nieuw verdienmodel. Het is een attitude, een instelling die iedereen in het museum ervoor doet gaan. Op http://www.bmice.nl/ kun je lezen welke acht stappen je eerst moet maken om een volwaardig cultureel ondernemer te worden.

In dit kader valt tenslotte ook de term ‘culture of asking’: instellingen moeten zich weten te richten op mecenassen en specifieke publieksgroepen die het draagvlak (en de verdiensten) voor het museum kunnen vergroten. Daarbij komt dan ‘crowdfunding’, dat ik associeer met collectes en loterij (http://www.cultuurinbeeld2011.nl/themas.php). Ik krijg het gevoel dat de cirkel weer bijna rond is: musea kregen 25 jaar geleden immers vooral overheidssubsidie als ze maatschappelijk draagvlak hadden. Daar besliste parlement, gedeputeerde staten of de gemeenteraad over. En loterijen zijn inmiddels een goede tweede geworden bij de structurele financiële ondersteuning van musea.

Hoe dan ook: aan marktgerichtheid en bereidheid van musea om in vraag en aanbod cultureel zaken te doen is sinds 1991 geen gebrek, zo lijkt het.

Zie voor overige blogs ook http://www.jansparreboomerfgoedadvies.nl/

Juni 2012 verschijnt nummer 37 van Museumpeil dat geheel gewijd is aan cultureel ondernemerschap.

Kwaliteitszorg: past dat bij de culturele ondernemer?

Els Thijssen, voorvechter van invoering van kwaliteitszorg in musea met Qmus, stelde onlangs de volgende vraag: 'Musea moeten zich steeds meer als cultureel ondernemer profileren. Dat vereist een professionele bedrijfsvoering. Maar staat dat de broodnodige creativiteit en passie niet in de weg?' 
Ik dacht direct aan de uitdrukking: ' In der Beschränkung zeigt sich der Meister'. Misschien moet je het eerder zo zien: vele componisten hebben met passie en creativiteit prachtige werken gecomponeerd, waarbij vorm, vormentaal en kader gewoon vaststonden. En waarom zouden creativiteit en passie altijd geassocieerd moeten worden met bandeloosheid, anarchie en prettig gestoord? Ik ken gepassioneerde boekhouders, bevlogen accountants, enthousiaste juristen en vindingrijke adviseurs kwaliteitszorg. En ik ken dus ook beroemde musea en museumdirecteuren die binnen bestaande kaders hun stempel op de museumsector hebben gezet, en hun vensters naar de wereld hebben geopend. Een goede werkwijze staat creativiteit niet in de weg zolang betrokkenen en stakeholders de grenzen en mogelijkheden waarbinnen musea zich willen of moeten bewegen kennen en erkennen, en zolang zij zich op de vingers willen laten kijken door collega's en door het publiek. Dat laatste, op de vingers gekeken worden, is bij veel kwaliteitsprojecten, visitaties en evaluaties helaas behoorlijk uit de hand gelopen door de papierwinkel die dat met zich meebrengt. Veelal te wijten ook aan financiele belangen die een eerlijke beoordeling van eigen functioneren onder druk zetten. Maar ook op de weg van de ondernemer zijn veel beren die bijvoorbeeld een snelle introductie van een product of de productie ervan in de weg staan. En dan zijn we terug bij af, want waar komen dus veel van die normen en kwaliteitssystemen nu eigenlijk vandaan? Juist: uit het nu zo geprezen bedrijfsmatige ondernemerschap, waar ISO-normering, procesbeschrijvingen, medewerkertevredenheid of pdca-cyclus bon ton zijn. De museumfabriek mag dan 'creative' willen zijn, maar het blijft wel creative industry.